LA
GESTION DEL
VALOR DEL
PRODUCTO
José
Alvarez López
(Diario
Cinco Días: 25 de Mayo de 1995)
Para que la empresa pueda aumentar su competitividad y sobrevivir en unos
entornos cada vez más volátiles e impredictibles, es preciso disponer de
información relevante suficiente que sirva de apoyo eficaz a la dirección en
su proceso de adopción de decisiones estratégicas Producto/Mercado.
Como señala el Documento nº 1 de la Comisión de Principios de
Contabilidad de Gestión de A.E.C.A. (El marco de la contabilidad de gestión),
la contabilidad directiva (en lo sucesivo, contabilidad de dirección
estratégica) se ocupa de obtener e interpretar información
suficiente, relevante y oportuna (de origen externo e interno, en forma
cuantitativa y cualitativa) para apoyar la elección de estrategias
(corporativas y por unidades de negocios) que permitan a la organización su
correcta adaptación al entorno y obtener ventajas competitivas sostenidas en un
planteamiento proactivo hacia la excelencia empresarial.
La contabilidad de gestión, basándose en la estrategia adoptada,
obtiene información relevante para formular los programas anuales de explotación
y dirigir su armónico desarrollo en un enfoque de mejora continua.
Como acabamos de ver, la obtención, análisis e interpretación de
información adecuada para apoyar la toma de decisiones en los distintos niveles
directivos (estratégico, táctico y operativo) es esencial para alcanzar
el éxito de la organización y para poder aplicar racionalmente las nuevas técnicas
y métodos del management moderno (reingeniería de procesos,
flexibilidad operativa, justo a tiempo, etc.). En este trabajo, por exigencias
de espacio nos vamos a ocupar brevemente del incremento del valor de los
productos y servicios en beneficio de los usuarios, en consonancia con un
objetivo esencial de la organización: satisfacer y fidelizar a los clientes.
El nuevo enfoque empresarial "la gestión del valor" (value
management) tiene por objeto aumentar el valor del producto para el cliente, lo
que obviamente debe contribuir a su satisfacción y al aumento de la
competitividad de la organización; para ello es necesario disponer de información
relevante sobre las necesidades y expectativas de los usuarios de nuestros
productos y, en especial, interpretar adecuadamente los diversos informes
obtenidos, a fin de que la dirección pueda adoptar la estrategia más
apropiada para conseguir la fidelización de la clientela.
El incremento del valor para el cliente se puede conseguir a través de
la ecuación:
VALOR
= PRESTACIONES / COSTE
El VALOR corresponde
al producto o servicio obtenido por la empresa que se ajusta a las necesidades y
preferencias del cliente, así como la rapidez en atender a los pedidos del
comprador y al correcto servicio posventa; todo ello suministrado al menor
precio posible. El valor debe
referirse a la percepción del cliente, no a las opiniones o
planteamientos de los empleados.
LAS PRESTACIONES se refieren a los atributos o servicios que el
producto debe proporcionar al cliente, de modo que éste quede satisfecho en
razón de la rapidez con que se le ha atendido, fiabilidad y duración del artículo
o servicio suministrado, calidad, etc.
EL COSTE para la empresa corresponde a la obtención de las
mencionadas prestaciones en beneficio de los clientes; puede venir expresado en
dinero, tiempo, energía consumida, material utilizado, amortizaciones
calculadas, etc.
La información sobre clientes, obtenida e interpretada por la contabilidad
de dirección estratégica, en lo que respecta al grado de
satisfacción de los usuarios de nuestros productos y servicios, debe
contribuir a incrementar el valor de las prestaciones y a
disminuir los costes correspondientes, a fin de poder ofrecer:
• Un producto similar al
de la competencia, pero a menor precio (estrategia de reducción de
costes)
• Un producto mejor que
el de la competencia, a un precio similar (estrategia de innovación
tecnológica).
• Una solución mixta
en la que caben muchas variantes; por ejemplo, ofrecer un producto claramente
superior a un precio ligeramente más elevado; suministrar un producto algo
inferior a un precio notablemente más bajo, etc.
Como es obvio, en todos estos supuestos, se deberá incrementar el VALOR
ofrecido al cliente.
De acuerdo con la información recogida e interpretada sobre las percepciones
de los clientes sobre un determinado producto, éste puede
encontrarse en una de las cuatro posiciones siguientes:
La situación "A" es óptima: corresponde a unas
elevadas prestaciones para el cliente a un precio reducido. La situación "B" es intermedia; su
calificación depende del segmento del mercado a que corresponda; en general se
aconseja:
B1:
estrategia de reducción de costes, puesto que tiene buenas prestaciones,
pero su precio es demasiado alto.
B2:
estrategia de innovación tecnológica , ya que cuenta con pocas
prestaciones, aunque su precio sea bajo.
La situación "C" es pésima, ya que tiene escasas
prestaciones y su precio es elevado. En
consecuencia, es posible que una estrategia de abandono sea lo más
aconsejable, salvo que la posición competitiva de la organización en
este sector sea aceptable, en cuyo caso se podría utilizar una estrategia de
calidad que, como se ha demostrado, permite reducir los costes de la empresa
y aumentar la calidad de los productos y procesos.
En empresas con elevada tecnología, el objetivo es cero defectos: corresponde,
además, al coste mínimo de calidad. En
cambio en empresas con tecnología poco desarrollada, el nivel óptimo de
calidad se consigue en el punto de la abscisa en que los costes totales de
calidad son mínimos, o bien cuando la diferencia entre el aumento de la
empresa en el mercado (por efecto de la mejor calidad, imagen y prestigio) y
los costes totales de calidad es máxima.
En general, la estrategia de calidad, de acuerdo con la información
obtenida e interpretada consiste en:
A) Aumentar las inversiones en mejora de calidad. Este incremento de costes deberá ser compensado por:
• Las mejoras en las
prestaciones del producto
• La disminución de los
costes de revisión y control de calidad
• La reducción de los
costes por mala calidad (internos y externos).
B) Otra técnica destinada a incrementar la eficiencia de la empresa y a
la reducción de costes es el denominado benchmarking.
Los clientes son cada vez más sofisticados y exigentes en términos
de precio, calidad, servicio y tiempo de respuesta.
El benchmarking es el proceso de comparar la actuación de la empresa
en relación con la de los principales competidores e incluso con otras empresas
consideradas líderes mundiales en sus actividades.
El benchmarking se puede aplicar a todas las áreas de la organización,
pero hay dos tipos principales:
a) Benchmarking por productos o
servicios: se deberá realizar con empresas competidoras (las consideradas
mejores).
b) Benchmarking por funciones o
procesos (aprovisionamiento, producción, distribución, administración... ).
se puede llevar a cabo en comparación con empresas competidoras o bien con
organizaciones consideradas líderes en sus respectivos negocios.
En España hay varias empresas que utilizan con éxito el benchmarking;
por ejemplo, Ford España consiguió con su aplicación ser la primera planta
europea en productividad.
La empresa americana XEROX definió el benchmarking ya en 1979 como
"el proceso continuo y extensivo a todas las funciones de la empresa que
mide nuestros productos, servicios y actividades en general con los de nuestros
mejores competidores y/o con aquellas empresas que son reconocidas líderes
en el mercado" La meta final del proceso de benchmarking es el liderazgo
en las áreas de calidad, fiabilidad
de los productos y coste percibido por los clientes. A partir de 1984 Xerox creó una red de benchmarking para
toda la organización; desde entonces y hasta hoy, el proceso de benchmarking es
una práctica habitual en todas las Unidades
Operativas del universo Xerox.